面接の評価基準テンプレート｜職種別の5段階の定義と質問の例

はじめに

このページで扱うこと

面接の評価基準は、評価軸（何を見るか）と、各段階の定義（どのような回答が何点か）で書きます。

6つの職種について評価軸の例を挙げ、それぞれに5段階の行動の定義と、その評価軸を確かめる質問の例を載せました。

載せた定義は、書き始めるときの例です。定義はそのまま使うより、自社の言葉に直して使ってください。評価シートの形にしたExcelのテンプレートは、コラム「面接評価シートの作り方」で配布しています。

このページで扱う職種は、次の6つです。

• 新卒の総合職
• 中途の営業職
• 中途のエンジニア
• 派遣会社の登録面談
• 店舗スタッフ
• カスタマーサポート

使う前に

テンプレートの読み方

各評価軸の表は、上がL5、下がL1です。上の段階ほど、本人が担った範囲が広く、行動が具体的です。

どの職種でも、全員にL5を求めるものではありません。採用の目安にする段階は、職種や等級ごとに自社で決めてください。

• 定義は、面接での発言から確かめられる行動で書いています
• L1は、経験は挙がっても、本人が何をしたかが語られない状態です
• 質問の例は、その評価軸の判断材料が発言に出るように作っています。一般的な自己PRや志望動機の質問だけでは、判断材料が出にくい評価軸があります

Proomiでは、AIが評価基準を読み、面接の文字起こしから評価軸ごとに段階を付け、根拠になった発言を引用する仕組みです。発言に根拠がない評価軸は、「判断材料なし」として記録することができます。

判断材料なしの記録が多い評価軸は、その評価軸を確かめる質問が面接に入っているかを、先に見直してください。当社が新卒30人のペルソナで面接をシミュレーションした例では、人事評価の項目（国家公務員の係員の能力評価の着眼点）を評価軸にして、企業がよく聞く10問だけで面接すると、「指示・指導の理解」「正確性」のような4つの項目で、4割から7割近くの人から判断材料が出ませんでした（30人中12〜20人）。項目に合わせて質問を3問足すと、1割ほどまで減りました（30人中0〜4人）。シミュレーションの条件は、コラム人事評価の項目は、そのまま採用の評価軸に使えるに載せています。

出典：経済産業省「人生100年時代の社会人基礎力」（新卒の総合職の評価軸の名前と、派遣会社の登録面談の「ルール遵守意識」） https://www.meti.go.jp/policy/kisoryoku/pdf/kisoryoku_image.pdf／厚生労働省「職業能力評価基準の構成」（成果につながる行動例で示す形式と、責任・役割の範囲と難易度で段階を分ける考え方を参考にしました。同基準のレベル区分は4段階で、このページの5段階とは対応しません） https://www.mhlw.go.jp/content/11800000/001018939.pdf／行動で段階を書き分ける形式（BARS）：永井隆雄 (2007). 業績評価基準としてのコンピテンシー（第84回部門別研究会報告 報告要旨）. 産業・組織心理学研究, 21(1), 81–85. https://doi.org/10.32222/jaiop.21.1_81／Schwab, D. P., Heneman, H. G., & DeCotiis, T. A. (1975). Behaviorally anchored rating scales: A review of the literature. Academy of Management Proceedings, 1975(1), 222–224. https://doi.org/10.5465/ambpp.1975.4982613

注：L1〜L5の記述と質問の例は、当社が上記の形式にならって作成した例です。公的機関が定義したものではありません。

職種別の例

新卒の総合職

職務経歴のない学生には、経済産業省の「社会人基礎力」の能力要素を、評価軸の名前としてそのまま使えます。

主体性と実行力は「前に踏み出す力」、課題発見力は「考え抜く力」、傾聴力は「チームで働く力」から選びました。L1〜L5の定義は、当社が作成した例です。AI面接で新卒採用の面接を行うときの流れは、新卒採用のページにまとめています。

主体性（前に踏み出す力）

段階	行動の定義
L5	誰にも言われていない課題を見つけ、周囲を巻き込んで着手まで持っていった
L4	役割の外にある仕事に自分から手を挙げ、最後まで担った
L3	自分の役割の中で、求められた以上のことに取り組んだ
L2	指示された範囲を、言われたとおりに進めた
L1	取り組んだ経験は挙げられるが、自分が何をしたかが語られない

質問の例

• 誰かに頼まれる前に、自分から動いたことはありますか。何がきっかけで、最初に何をしましたか。
• その取り組みで、ほかの人に協力を頼んだ場面があれば教えてください。

実行力（前に踏み出す力）

段階	行動の定義
L5	結果を確かめる時点を自分で決め、その結果に応じて手立てを変え、期限までにやり遂げた
L4	計画どおりに進まない場面で、原因を確かめて進め方を一度変え、最後まで終えた
L3	決めた目標に向けて手順を立て、最後まで取り組んだ
L2	最後まで取り組んだが、つまずいたときも進め方を変えずに続けた
L1	取り組んだことは挙げられるが、何を目標にどう進めたかが語られない

質問の例

• 自分で目標を決めて取り組み、途中で思うように進まなかった経験を教えてください。そのとき何を変えましたか。

課題発見力（考え抜く力）

段階	行動の定義
L5	与えられた問いの前提を疑い、解くべき課題を自分で定義し直した
L4	複数の要因を切り分け、どれが結果を左右するかの見当をつけた
L3	課題を具体的に言い換え、原因の候補を挙げた
L2	課題を言い換えられるが、原因の切り分けは浅い
L1	事象の説明にとどまり、課題として立てられていない

質問の例

• うまくいっていない状況に気づき、その原因を考えた経験を教えてください。原因はどうやって確かめましたか。
• 最初に考えた課題から、取り組む課題が変わったことはありますか。何がきっかけで変わりましたか。

傾聴力（チームで働く力）

段階	行動の定義
L5	相手が言っていないことまで確かめ、前提のずれを解いてから話を進めた
L4	相手の意図を自分の言葉で言い直し、認識を合わせてから応じた
L3	相手の話を最後まで聞き、内容を踏まえて答えた
L2	相手の話は聞くが、答えが自分の用意した内容に寄る
L1	自分の話したいことを述べ、相手の発言との接続が弱い

質問の例

• 意見の違う人と話し合って、物事を進めた経験を教えてください。相手の考えをどうやって確かめましたか。

職種別の例

中途の営業職

中途の営業職は、成果につながる行動を職種の言葉で書くと、面接官の読み方がそろいやすくなります。

厚生労働省の「職業能力評価基準」は、仕事を職務や能力の単位に分け、成果につながる行動例で示しています。職業能力評価基準の考え方にならって、営業職の評価軸を4本立てた例です。課題設定、実行と巻き込み、再現性は中途採用のページと同じ定義で、目標達成に向けた行動は当社が書き足した例です。L1〜L5の定義は、いずれも当社が作成しました。

課題設定

段階	行動の定義
L5	顧客がまだ問題と見ていないことを示し、検討の議題そのものを作った
L4	要望の背後にある原因を確かめ、解くべき問題を定義し直した
L3	要望を具体化し、なぜそれが必要かを顧客の言葉で確認した
L2	要望を正確に聞き取り、そのまま提案に落とした
L1	商談の経緯は語れるが、何を問題と見たかが語られない

質問の例

• 印象に残っている商談を1つ挙げてください。顧客の最初の要望と、最終的に提案した内容はどう違いましたか。
• 提案の途中で、顧客の課題の捉え方が変わった商談はありますか。何がきっかけでしたか。

実行と巻き込み

段階	行動の定義
L5	通常の手順では通らない条件を、関係部門と設計し直して成立させた
L4	他部門を早い段階から巻き込み、提案を出す前に合意を作った
L3	必要な部門に依頼し、資料や見積を期日どおりにそろえた
L2	上長の指示を受けて、必要な手続きを進めた
L1	社内の動きについては、担当した範囲の説明にとどまる

質問の例

• 提案を通すために、社内のほかの部門に動いてもらった経験を教えてください。いつ、誰に、どう働きかけましたか。

目標達成に向けた行動

段階	行動の定義
L5	目標から逆算して必要な案件や行動を自分で組み立て、届かない兆しが見えた時点で打ち手を変えて達成した
L4	目標の期間に対する進み具合を自分で確かめ、足りない分を補う手立てを打った
L3	目標に向けて、決められた行動量をこなした
L2	目標は把握していたが、進み具合は上長に確かめられてから動いた
L1	達成か未達かの結果は語られるが、自分が何をしたかが語られない

質問の例

• 目標に届かなさそうだと分かったとき、何をどう変えましたか。
• 目標から逆算して、日々の行動をどう決めていましたか。

再現性

段階	行動の定義
L5	勝因を検証できる形に言語化し、他のメンバーが使う状態にした
L4	うまくいった要因を仮説として整理し、次の商談で試した
L3	成果が出た要因を、自分の言葉で説明できる
L2	成果は挙げられるが、要因を相手や状況の事情に帰す
L1	成果の説明が、結果の報告にとどまる

質問の例

• 成果が出た商談で、うまくいった理由を自分ではどう考えていますか。その考えを、次の商談でどう使いましたか。
• うまくいったやり方を、ほかのメンバーに伝えたことはありますか。どんな形で伝えましたか。

職種別の例

中途のエンジニア

使える技術の名前より先に、エンジニアが問題にどう向き合ったかを、本人の発言から確かめます。

職業能力評価基準の考え方（責任と役割の範囲が広がるほど段階が上がる）にならって、当社が作成した例です。

問題の切り分け

段階	行動の定義
L5	原因が複数の箇所にまたがる問題で、仮説と確かめる順序を決めて原因を特定し、再発を防ぐ手立てまで入れた
L4	ログや再現手順から原因の候補を絞り、確かめたうえで原因を特定して直した
L3	不具合を再現し、原因の箇所を見つけて直した
L2	不具合は直したが、原因の特定はほかの人の指示や助けによるものだった
L1	対応した事象は挙げられるが、自分が何を確かめたかが語られない

質問の例

• 原因がすぐには分からなかった不具合や障害を1つ挙げてください。どこから調べ、何で原因を確かめましたか。
• 同じ問題を起こさないために、そのあと何か変えましたか。

設計の判断と説明

段階	行動の定義
L5	複数の案の利点と代償を比べ、前提が変わったときに見直す条件まで決めて、関係者と合意した
L4	案を比べた理由を、性能・保守のしやすさ・期日などの観点で説明し、選んだ案の弱点も挙げた
L3	採った設計の理由を、要件と結びつけて説明できる
L2	採った設計は説明できるが、ほかの案と比べてはいない
L1	何を作ったかの説明にとどまり、設計上の判断が語られない

質問の例

• 設計や技術の選定に関わった場面を教えてください（決めたのがほかの人でも構いません）。ほかにどんな案があり、なぜその案になりましたか。
• その設計を、あとで見直したことはありますか。見直したきっかけは何でしたか。

品質への取り組み

段階	行動の定義
L5	チームで不具合が出やすい箇所を調べ、テストやレビューの進め方を変えて手戻りを減らした
L4	自分の変更が影響する範囲を洗い出し、テストを足してから出した
L3	決められたテストやレビューの手順を守り、指摘を反映した
L2	テストは行ったが、レビューで同じ種類の指摘を繰り返し受けた
L1	品質の確認について、自分が何をしたかが語られない

質問の例

• リリースの前に、自分の変更で何を確かめていますか。最近の例で教えてください。
• レビューで受けた指摘で、その後の書き方が変わったものはありますか。

チームでの開発

段階	行動の定義
L5	チームの開発の進め方の課題を見つけ、仕組みや文書を整えて、ほかのメンバーも同じやり方で進められるようにした
L4	詰まっているメンバーに気づき、自分の知見を伝えて作業を前に進めた
L3	自分の担当の進み具合や懸念を、早めにチームに共有した
L2	聞かれれば状況を伝えるが、自分から共有してはいない
L1	担当範囲の説明にとどまり、チームとの関わりが語られない

質問の例

• チームの開発の進め方で、自分から変えたことはありますか。
• ほかのメンバーが作業で詰まっていたとき、どう関わりましたか。

職種別の例

派遣会社の登録面談

派遣会社（派遣元）が、自社に登録する人と行う面談の例です。

派遣先が行う面接ではなく、派遣元が行う登録面談を想定しています。登録面談では、できる業務の範囲と、新しい職場での働き方を確かめます。勤務できる日数や時間帯などの条件は、評価軸に入れずに別に確かめる形です。経験の具体性と新しい職場への適応力は職業能力評価基準の考え方、ルール遵守意識は社会人基礎力の規律性を手本に、当社が作成しました。AI面接で登録面談を受け付けるときの流れは、派遣の登録面談のページにまとめています。

経験の具体性

段階	行動の定義
L5	経験した業務を、手順・使った道具・扱った量まで説明し、別の職場でどこまでできるかを自分で切り分けて話せる
L4	経験した業務を手順と使った道具まで説明でき、一人で担当した範囲が分かる
L3	経験した業務の内容と、一人で担当した範囲を説明できる
L2	経験した業務の名前は挙がるが、何をどこまで担当したかの説明は少ない
L1	職歴は挙がるが、担当した業務の中身が語られない

質問の例

• 前の職場での一日の仕事の流れを教えてください。そのうち、一人で任されていた作業はどれですか。
• 仕事で使っていた機械やソフトがあれば、何にどう使っていたかを教えてください。
• 前の職場の作業のうち、ほかの職場でもすぐにできそうなものと、慣れが要りそうなものを分けて教えてください。

指示の理解と報告

段階	行動の定義
L5	指示の目的まで確かめて動き、予定と違うことが起きたときは、判断が要る点を整理して早めに報告した
L4	分からない点をその場で確かめてから作業し、ミスや遅れに気づいたらすぐに責任者へ伝えた
L3	指示どおりに作業し、終わったら報告した
L2	指示を受けて作業したが、確認や報告は聞かれたときに限られる
L1	作業の話はあるが、指示の受け方や報告が語られない

質問の例

• 作業の途中で、ミスや予定外のことに気づいたときのことを教えてください。誰に、いつ、どう伝えましたか。
• 指示の内容が分かりにくかったとき、どうやって確かめましたか。

新しい職場への適応力

段階	行動の定義
L5	覚えることを自分で整理し、手順のメモや一覧を作って、周りも使える形にした
L4	短い期間で覚えるために、メモの取り方や質問のまとめ方を工夫し、早く一人で回せるようにした
L3	教わった手順を覚え、決められた期間で一人で作業できるようになった
L2	教わったとおりに作業を覚えたが、覚えるために自分で工夫したことは特にない
L1	職場が変わった経験は挙がるが、仕事をどう覚えたかが語られない

質問の例

• 新しい職場や作業に移ったとき、最初の1〜2週間でどうやって仕事を覚えましたか。

ルール遵守意識

段階	行動の定義
L5	締め切りや約束を守る段取りに加え、決まりにない場面では自分で判断せず、責任者に確かめてから動いた
L4	締め切りや約束を守るために段取りを工夫し、守れないと分かった時点で早めに相談した
L3	職場の決まりや約束を守って働いた場面を、具体的に説明できる
L2	決まりは守っていたと話すが、具体的な場面は挙がらない
L1	働いた経験は挙がるが、決まりや約束を守るために自分が何をしたかが語られない

質問の例

• 職場で決められた手順やルールに沿って作業した場面を1つ教えてください。手順どおりに進めるために、自分で気をつけていたことは何ですか。
• 締め切りや約束の時間を守るために、段取りで工夫したことを教えてください。
• 手順やルールに書かれていない場面に出会ったとき、どうしましたか。

職種別の例

店舗スタッフ（販売・接客、アルバイト・パートを含む）

店舗では、接客の場面に加えて、接客の合間に作業をどう進めたかも聞きます。

職業能力評価基準の同じ考え方で、当社が作成した例です。接客の経験がない応募者には、アルバイトや学校で人の頼みごとに応じた場面を聞く形に言い換えてください。

顧客要望の把握

段階	行動の定義
L5	お客様がはっきり言っていない用途や事情を会話から確かめ、最初の要望と違う提案をして納得してもらった
L4	質問を重ねて用途や条件を確かめ、それに合う商品や対応を選んで説明した
L3	お客様の要望を最後まで聞き、それに沿った商品や対応を案内した
L2	要望は聞くが、案内は決まった説明にとどまる
L1	接客の経験は挙がるが、お客様の要望をどう聞いたかが語られない

質問の例

• お客様の探しているものがはっきりしなかったとき、どうやって確かめましたか。

作業の段取り

段階	行動の定義
L5	混雑や人手の変化を見て、自分と周りの作業の順番を組み替え、店全体の作業が止まらないようにした
L4	品出しや売り場の片付けなどを、混む時間帯を見越して順番を決めて進めた
L3	任された作業を、決められた時間内に終えた
L2	作業は終えたが、どの順番で進めるかは指示や手順書に沿うだけだった
L1	担当した作業は挙がるが、どう進めたかが語られない

質問の例

• 接客の合間に作業を進めるとき、何を先にやるかをどう決めていましたか。

チームでの連携

段階	行動の定義
L5	スタッフ間で情報が伝わりにくい点を見つけ、引き継ぎのやり方を変えて共有を進めた
L4	手が空いたときや人手が足りないときに、周りに声をかけて作業を分け合った
L3	引き継ぎや報告を、決められたとおりに行った
L2	報告は聞かれたときに行い、自分から声をかけてはいない
L1	一緒に働いた経験は挙がるが、自分が周りとどう関わったかが語られない

質問の例

• 一緒に働く人と作業を分け合ったり、引き継いだりしたときのことを教えてください。

課題対応

段階	行動の定義
L5	不満の原因を聞き取ってその場で対応し、同じことが起きないよう店のやり方の見直しにつなげた
L4	お客様の話を最後まで聞いて事情を確かめ、自分で判断できる範囲で対応し、超える部分は責任者につないだ
L3	お客様の話を聞いたうえで、決められた手順に沿って責任者に引き継いだ
L2	その場で対応したが、責任者への報告や引き継ぎはしなかった
L1	苦情やトラブルの経験は挙がるが、自分がどう対応したかが語られない

質問の例

• お客様から苦情を受けた場面で、どう対応しましたか。自分で判断したことと、責任者に任せたことを分けて教えてください。

職種別の例

カスタマーサポート

カスタマーサポートの担当者は、問い合わせを聞き取り、説明し、必要なところへつなぎます。

評価軸もこの順に置き、職業能力評価基準の同じ考え方で当社が作成しました。

問い合わせの把握

段階	行動の定義
L5	相手の説明があいまいなときも、質問を重ねて本当に困っていることを特定し、問い合わせの中身を整理し直した
L4	確認の質問で状況と条件を確かめ、相手と認識を合わせてから対応した
L3	問い合わせを最後まで聞き取り、要点を言い直して確かめた
L2	内容は聞き取ったが、確かめる質問をせずに答えを決めた
L1	対応した件数や種類は挙がるが、どう聞き取ったかが語られない

質問の例

• お客様の説明だけでは状況が分からなかった問い合わせを1つ挙げてください。何を聞いて確かめましたか。

説明力

段階	行動の定義
L5	相手の知識や状況に合わせて説明の順序や言葉を変え、相手が自分で解決できるところまで導いた
L4	専門の言葉を言い換え、手順を区切って説明し、相手の理解を確かめながら進めた
L3	決まった手順や回答を正確に伝え、相手が分かったかを一度確かめた
L2	回答は伝えたが、相手が理解できたかは確かめていない
L1	説明した経験は挙がるが、自分がどう説明したかが語られない

質問の例

• 詳しくないお客様に、手順や仕組みを説明したときの工夫を教えてください。

不満への対応

段階	行動の定義
L5	強い不満を持つ相手の話を遮らずに最後まで聞いて事情を確かめ、解決の見通しを示したうえで、関係部門と連携して最後まで対応した
L4	相手の気持ちを受け止める言葉を返しながら事実を確かめ、自分で答えられない部分は情報をそろえて担当部門につないだ
L3	決められた手順に沿って対応し、必要に応じて上の担当へ引き継いだ
L2	対応はしたが、自分で抱え込み、担当部門への引き継ぎが遅れた
L1	不満のある問い合わせの経験は挙がるが、自分がどう対応したかが語られない

質問の例

• 強い不満のある問い合わせを受けたとき、どう対応しましたか。自分で対応した部分と、ほかの担当につないだ部分があれば、分けて教えてください。

記録と改善

段階	行動の定義
L5	問い合わせの記録から繰り返し起きる原因を見つけ、関係部門に働きかけて手順書や製品の説明を変えた
L4	よくある問い合わせを整理し、回答の例をまとめてチームで使えるようにした
L3	対応した内容を、ほかの担当が読んで分かる形で記録した
L2	記録は残したが、ほかの担当が読むと経緯の分からない内容だった
L1	対応した経験は挙がるが、記録や共有で自分が何をしたかが語られない

質問の例

• 同じ問い合わせが何度も来たとき、何か手を打ったことはありますか。

自社用にする

自社の言葉に書き換える手順

テンプレートの定義を自社の評価基準にするまでの流れは、次のとおりです。

人事評価の項目を採用に使うときに確かめる点は、人事評価の項目は、そのまま採用の評価軸に使えるで扱っています。

Proomiでは、評価軸も各段階の定義も、利用企業が自由に書ける仕組みです。

経済産業省の「社会人基礎力」のような公開された枠組みから始めることも、AIが経験レベルとポジション名から作るたたき台から始めることもできます。どちらから始めても、人事の作業は、自社の言葉に直すところからです。

評価基準の見直しの進め方は、AIで面接を正しく評価できるのか｜評価基準は、人事が書くで詳しく扱っています。

Q&A

よくある質問

テンプレートは、そのまま使えますか。

試しに使う分には、テンプレートをそのまま使えます。本番の選考では、自社の言葉に直してから使うのがおすすめです。定義に自社の業務の言葉が入っていると、面接官の間で読み方が分かれにくくなり、AIにも同じ定義を渡せます。

評価軸は何本がよいですか。

数に決まった正解はありません。採用で確かめたいものだけを置いてください。評価軸を増やすと、面接の時間内に判断材料が出ない評価軸も増えます。本数よりも、評価軸ごとに確かめる質問を置けているかを優先してください。

社内の評価シートが3段階や4段階でも使えますか。

Proomiの評価基準は5段階で書きます。社内の評価シートが3段階の場合は、たとえば社内のA・B・CをL4・L3・L2に置き、L5とL1の定義を書き足すと、5段階で設定できます。4段階なら、上か下の端に1段階を書き足してください。

質問を自社で書き足すとき、気をつけることはありますか。

本籍地や家族の職業のような本人に責任のない事項や、宗教や支持政党のような思想・信条にかかわる事項は、本人の適性や能力に関係がないので尋ねないでください。厚生労働省の「公正な採用選考の基本」に、考え方がまとめられています。

出典：厚生労働省「公正な採用選考の基本」 https://kouseisaiyou.mhlw.go.jp/basic.html

職種名と経験レベルだけで、たたき台は作れますか。

Proomiでは、AIが経験レベルとポジション名から評価基準のたたき台を作ります。たたき台をこのページのテンプレートと見比べながら、自社の言葉に直していく使い方もおすすめです。

無料で試せますか。

無料トライアル（1か月程度）で、実際の職種を使い、質問と評価軸が自社の基準に合うかを確かめられます。トライアル中は、評価基準のたたき台を一緒に直す打ち合わせの場を設け、採点表のひな形もお渡しする形です。

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評価シートの作り方や評価基準の見直し方については、次の記事も参考になります。