面接評価シートの作り方｜判断材料が残る評価軸と質問の組み立て

はじめに

この記事で扱うこと

面接評価シートは、面接官が替わっても同じ基準で候補者を見て、判断の理由を残すための記録です。この記事では、評価軸の選び方、段階の定義の書き方、評価軸ごとの質問の決め方、面接の直後の書き方を順に扱います。

記事の最後に、面接評価シートのテンプレート（Excel）をご用意しました。

結論から

この記事の要点

• 評価シートは、評価軸、5段階の定義、それらに対応する質問の3つで作ります
• 段階は「優れている」のような言葉ではなく、面接での発言から確かめられる行動で書き分けます
• 面接の直後に、候補者の発言と、段階を選んだ理由を分けて書きます

定義

面接評価シートは、面接官が替わっても同じ基準で判断を残すための記録

何を見るかが面接官ごとに違うと、同じ候補者でも、面接官によって合否が分かれてしまいます。見るところと段階の付け方を評価シートで先に決めておくのは、面接官が替わっても同じ基準で判断するためです。

日本の新卒採用では、この問題がとくに起きやすいと考えられます。職種を決めずに、職務経験のない学生を採ることが多く、評価の目が、意欲や協調性のような人柄と、組織に合うかどうかに向きやすいからです。

今城氏が2005年に日本企業の新卒採用の面接データを分析した研究でも、面接官によって高く評価する応募者の人物像が違うことがうかがえました。質問や評価の基準を決めない面接では、面接官と性格の似た応募者が高く評価されやすく、基準を事前に決めた面接では、この傾向が一部で弱まっていました。

出典：今城志保 (2005). 採用面接評価の実証的研究：応募者、面接者、組織が面接評価に及ぼす影響の多水準分析. 産業・組織心理学研究, 19(1), 3–16. https://doi.org/10.32222/jaiop.19.1_3

もう一つの役割は、判断の理由を残すことです。二次面接の面接官は、一次面接の記録を読んで、まだ確かめていない点から質問を始められます。採用が終わったあとも、どの評価軸の何段階で通した人が入社後にどう働いているかを、記録から振り返れます。

質問と評価の仕方を先に決めておく面接は「構造化面接」と呼ばれ、決めない面接より入社後の働きぶりをよく予測することが、海外の多くの研究で確かめられてきました。評価シートは、そのうち評価の仕方を決める部分を担います。研究の中身は、コラム「構造化面接とは」にまとめました。

出典：McDaniel, M. A., Whetzel, D. L., Schmidt, F. L., & Maurer, S. D. (1994). The validity of employment interviews: A comprehensive review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 79(4), 599–616. https://doi.org/10.1037/0021-9010.79.4.599／Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040–2068. https://doi.org/10.1037/apl0000994

絞り込み

評価軸は、採用で確かめたいものだけを選び、人事評価と同じ言葉で書く

評価軸の数に、決まった正解はありません。選ぶときの目安は、その評価軸を確かめる質問を面接に入れられるかどうかです。質問を置けない評価軸は、面接で判断材料が出にくく、段階を選べずに終わりがちです。中途の営業職を例にすると、課題設定、実行と巻き込み、目標達成に向けた行動、再現性のように、その職種で成果につながる行動を選びます。

評価軸の言葉を、自社の人事評価の項目から選ぶと近道になります。採用と人事評価が同じ言葉なら、面接での段階と入社後の評価を並べて見られるからです。当社のシミュレーションでは、国家公務員の係員の能力評価の着眼点を、言い換えずにそのまま評価軸に使えました。その結果は、コラム「人事評価の項目は、そのまま採用の評価軸に使える」に載せました。

人事評価の項目がない場合は、公的な枠組みから始めても構いません。新卒なら、経済産業省の「社会人基礎力」の能力要素（主体性、課題発見力、傾聴力など）を、そのまま評価軸の名前にできます。中途の職種なら、厚生労働省の「職業能力評価基準」が、仕事を職務や能力の単位に分け、単位ごとに求められる行動を例で示しています。

出典：経済産業省「人生100年時代の社会人基礎力」（3つの能力と12の能力要素の図） https://www.meti.go.jp/policy/kisoryoku/pdf/kisoryoku_image.pdf／厚生労働省「職業能力評価基準の構成」 https://www.mhlw.go.jp/content/11800000/001018939.pdf

L1〜L5

段階は、面接での発言から確かめられる行動で書き分ける

評価シートでよく見るのは、評価軸ごとに「5：非常に優れている」から「1：劣る」までを選ぶ形です。この形では、何をもって「優れている」とするかが面接官の頭の中にしかなく、面接官が替わると同じ回答でも段階が変わります。

そこで段階の定義を、「優れている」のような印象の言葉ではなく、その段階の候補者に見られる行動で書きます。行動で段階を書き分けるこの形式は、研究ではBARS（行動基準評定尺度）と呼ばれ、1960年代から使われてきました。中途の営業職の「課題設定」なら、次のように書けます。L5が最も高い段階で、L1が最も低い段階です。

段階	定義
L5	顧客がまだ問題と見ていないことを示し、検討の議題そのものを作った
L4	要望の背後にある原因を確かめ、解くべき問題を定義し直した
L3	要望を具体化し、なぜそれが必要かを顧客の言葉で確認した
L2	要望を正確に聞き取り、そのまま提案にまとめた
L1	商談の経緯は語れるが、何を問題と見たかが語られない

出典：永井隆雄 (2007). 業績評価基準としてのコンピテンシー（第84回部門別研究会報告 報告要旨）. 産業・組織心理学研究, 21(1), 81–85. https://doi.org/10.32222/jaiop.21.1_81／Schwab, D. P., Heneman, H. G., & DeCotiis, T. A. (1975). Behaviorally anchored rating scales: A review of the literature. Academy of Management Proceedings, 1975(1), 222–224. https://doi.org/10.5465/ambpp.1975.4982613

注：評価軸の定義と質問の例は、当社が作成した例です。公的機関が定義したものではありません。

上の段階ほど、本人が担った範囲が広く、行動が具体的になるように並べています。L1は「劣る」ではなく、経験は挙がっても本人が何をしたかが語られない状態です。全員にL5を求めるものではないので、採用の目安にする段階は、職種や等級ごとに決めておきます。

当社は、この形には面接官ごとの評価の甘さ・辛さを小さくする働きもあると考えています。段階が「どの行動が語られたか」で決まるので、面接官ごとの感覚が入り込む余地が狭まるからです。

印象の言葉は面接官によって読み方が分かれるので、定義には「積極的」「落ち着いて」のような言葉を使わないでください。読み方が分かれると何が起きるかは、コラム「評価軸の解釈が分かれると、同じ回答でも面接官によって点数が分かれる」で扱っています。

面接の前に

評価軸ごとに、判断材料を引き出す質問を決めておく

評価軸と定義を決めても、その評価軸について候補者が話さなければ、段階は選べません。自己PRや志望動機のような一般的な質問だけでは、判断材料が出にくい評価軸があります。

一般的な質問だけで判断材料が出るかどうかを、当社は面接のシミュレーションで確かめました。経歴や話し方の違う新卒30人分のペルソナ（人物の設定）を作り、その設定に沿ってAIに受け答えをさせる形で面接を行いました。評価軸は、国家公務員の係員の能力評価で使われている着眼点を、そのまま使っています。

質問は、企業への調査で、面接でよく聞く質問として挙がった10問です。自己PR、学生時代に力を入れたこと、志望動機のような質問で、多くの面接でおなじみのものでしょう。この10問だけで面接すると、「指示・指導の理解」「正確性」など4つの評価軸で、候補者の4割以上から判断材料が出ませんでした（30人中12人以上）。こうした質問では、上司から指示を受けた場面や、作業のミスに気づいた場面の話が、自然には出てこないからです。

出典：人事院・内閣人事局「人事評価ガイド（被評価者の手続編）」2026年4月版（評価軸の名前） https://www.jinji.go.jp/content/900006282.pdf／同「人事評価マニュアル《資料編》」令和3年9月版（評価軸の説明文） https://www.jinji.go.jp/content/900006260.pdf／学情「面接に関する人事担当者アンケート」2023年2月 https://service.gakujo.ne.jp/wp-content/uploads/2023/10/230222-comenq.pdf／リクナビ就活準備ガイド「インターンシップ面接でよく聞かれる質問と答え方のヒント」2024年12月〜2025年1月調査 https://job.rikunabi.com/contents/internmensetsu/3286/

評価軸に合わせて質問を3問足すと、判断材料が出ない候補者は大きく減り、どの評価軸でも1割ほどまで下がりました（30人中4人以下）。

足した質問の一つは、次のようなものです。

足す前は、3人に2人の候補者から「指示・指導の理解」の判断材料が出ていませんでしたが（30人中20人）、この質問を足したあとは、判断材料が出ない候補者がいなくなりました。評価シートには、評価軸ごとに、この質問のように判断材料を引き出す質問を1〜3問書いておきます。中途の営業職の「課題設定」なら、次のような質問です。

ペルソナは実在の学生ではないので、数そのものより、評価軸に合わせた質問を足すと判断材料が出ない候補者が大きく減る、という傾向を見てください。中途採用でも、評価軸ごとに確かめる質問を置く考え方は同じです。シミュレーションの条件を詳しく知りたい方は、コラム「人事評価の項目は、そのまま採用の評価軸に使える」をご覧ください。

空欄の扱い

判断材料が出なかった評価軸は、出なかったと書き残す

質問をしても本人の行動が語られなかった評価軸は、無理に段階を選ばず、判断材料が出なかったことを書き残してください。推し量って段階を埋めると、あとから記録を読んだ人には、確かめた結果なのか推し量った結果なのかが分かりません。

面接では、評価軸にうまく収まらない気がかりが残ることもあります。それは捨てずに、「懸念点と次の面接で確かめること」の欄に書いておきます。ダウンロードできる評価シートにも、この欄を設けました。

書き残しておけば、二次面接で最初に確かめる点が決まります。

同じ評価軸で判断材料が出ない候補者が続くときは、面接の質問の側に原因があるかもしれません。その評価軸を確かめる質問が、面接に入っているかを見直してください。

記入

事実と評価を分けて、面接の直後に書く

評価シートには、候補者の発言や行動をそのまま書く欄と、段階を選んだ理由を書く欄を、分けて設けておくのがおすすめです。事実の欄だけを読めば、ほかの面接官も同じ材料から段階を選び直せるからです。

書く手間を増やさないために、面接中は、評価軸ごとに候補者の発言の要点をメモしておきます。話を聞きながら評価軸ごとに分けるのが難しければ、時系列のメモで構いません。そのメモが、そのまま事実の欄の中身になります。面接のあとは、段階と、その段階を選んだ理由を1行書き足すだけで済みます。理由に書くのは、定義のどの言葉と同じ行動があったか、という一点です。

時間があるときや、判断が分かれそうなときは、場面、本人の行動、定義との対応、一つ上の段階との差の順に書くと、理由をたどりやすくなります。同じ候補者について丁寧に書いた例です。

「明るく好印象」「コミュニケーション力が高い」のような、場面と行動のないコメントでは、ほかの面接官が理由をたどれません。

時間がたつほど、発言の記憶より全体の印象が残りやすくなるので、記入は面接の当日中、できれば直後に済ませてください。

場面ごと

新卒、中途、現場の職種、派遣会社の登録面談では、評価軸を変える

同じ会社でも、採用の種類によって確かめられることは違ってきます。

• 新卒の総合職：職務経験がないので、アルバイトや学業の経験から、主体性や課題発見力を見る
• 中途の職種：成果につながる行動を、営業職なら課題設定や再現性、エンジニアなら問題の切り分けや設計の判断のように、職種の言葉で書く
• 製造や物流のような現場の職種：指示の理解と報告、手順や決まりを守る働き方を見る
• 派遣会社の登録面談：できる業務の範囲と、新しい職場での働き方を見る（評価軸は、経験の具体性、指示の理解と報告、新しい職場への適応力、ルール遵守意識）

現場の職種と派遣会社の登録面談に共通する「指示の理解と報告」は、たとえば次のように書けます。

段階	定義
L5	指示の目的まで確かめて動き、予定と違うことが起きたときは、判断が要る点を整理して早めに報告した
L4	分からない点をその場で確かめてから作業し、ミスや遅れに気づいたらすぐに責任者へ伝えた
L3	指示どおりに作業し、終わったら報告した
L2	指示を受けて作業したが、確認や報告は聞かれたときにしかしなかった
L1	作業の話はあるが、指示の受け方や報告が語られない

この評価軸を確かめる質問の例です。

派遣会社の登録面談の例は、派遣元が自社に登録する人と行う面談を想定したものです。紹介予定派遣を除き、派遣先が派遣労働者を選ぶ目的の面接には使えません。勤務できる日数や時間帯などの条件は、評価軸に入れずに別に確かめてください。

6職種の評価軸と段階の定義は、「面接の評価基準テンプレート」のページにまとめています。

面接官どうし

面接官ごとのずれは、同じ記録に別々に段階を付けて確かめる

定義を書いても、面接官ごとの読み方のずれは残るものです。

国内の例として、鈴木氏が2016年に、あるソフトウェア開発会社の新卒採用の最終面接を分析した研究があります。取締役と事業部長の2人が、同じ候補者を「社会人の態度」「性格の適合度」「業績創出可能性」など5つの評価軸で評価していました。2人の評価は、多くの評価軸で一致が弱く、入社後の成果を見通す「業績創出可能性」では、ほとんど関係が見られませんでした。経営に近い立場の2人でも、評価軸の読み方はこれだけ分かれます。

出典：鈴木智之 (2016). 面接評定要素に着目した採用選考面接の評価者間信頼性の実証分析. 日本労務学会誌, 17(1), 69–91. https://doi.org/10.24592/jshrm.17.1_69

ずれを確かめるには、同じ候補者の記録に2人の面接官が別々に段階を付け、段階が分かれた評価軸を話し合うのが手軽です。毎回行う必要はなく、評価シートを使い始めた最初の数回だけで構いません。面接官が多い会社なら、使い始める前に同じ記録に全員で段階を付けて、分かれた段階を読み合わせる時間を一度設けておきます。分かれた理由が定義の読み方にあるなら、直すのは面接官ではなく定義の言葉です。たとえば「大口の顧客」という言葉は、扱う顧客の規模が違う会社から来た候補者には、自社とは別の意味で語られます。そこで「自社の売上の上位1割の顧客」のように、定義に基準を書き足します。

ただし、この話し合いで直すのは定義であって、候補者の段階ではありません。候補者の評価そのものは、面接官ごとの段階を、先に決めた方法でまとめてください。たとえば、評価軸ごとに面接官の段階を平均し、そのうえで、必ず満たしてほしい評価軸には「L3以上」のような下限を決めておく、といったまとめ方です。一人の面接官だけが、判断材料が出なかったと記録した評価軸は、段階を付けたほかの面接官の分でまとめます。出なかったという記録もそのまま残し、次の面接で確かめる点にします。

Conway氏らが1995年に、面接官どうしの評価がどれだけそろうかを調べた研究を集めて分析したところ、複数の面接官の評価は、先に決めた方法で一つにまとめたときには安定し、話し合いで一つに決めた場合には、その裏付けが見られませんでした。論文は理由までは示していませんが、話し合いでは、立場の上の人や声の大きい人の見方に寄りやすいからではないか、と当社は見ています。

出典：Conway, J. M., Jako, R. A., & Goodman, D. F. (1995). A meta-analysis of interrater and internal consistency reliability of selection interviews. Journal of Applied Psychology, 80(5), 565–579. https://doi.org/10.1037/0021-9010.80.5.565

話し合いの場をなくす必要はありません。それぞれが段階を付けたあとで、分かれた理由と、シートに収まらなかった懸念を話す場にすれば、話し合いの良さも残せます。最後に社長や役員が決める会社でも、まとめた段階と記録を判断の材料として渡し、結論を変えるときはその理由を残しておくと、次の採用で見直せます。

検証

評価シートの記録は、入社後の評価と照らし合わせて見直す

評価シートは、作って終わりではありません。入社した人について、面接での段階と入社後の評価を並べてみてください。評価軸ごとに、面接での見立てが入社後の評価と合っていたかが分かります。

この照らし合わせをしてみると、思わぬ結果が出ることがあります。鈴木氏が2013年に、国内のある企業の新卒採用面接を分析した研究では、面接の評価が入社後の評価を予測できておらず、面接で高く評価した人が入社後も高く評価されているとは限りませんでした。自社の面接がどうなっているかは、記録を並べてみるまで分かりません。

出典：鈴木智之 (2013). 採用選考面接の予測的妥当性の実証分析：国内A社を事例として. 日本労務学会誌, 14(2), 4–26. https://doi.org/10.24592/jshrm.14.2_4

派遣会社の登録面談なら、照らし合わせる先は、派遣先での就業が続いたかどうかと、派遣先からの評価です。登録面談での段階を、早い時期に就業が終わった人と長く続いた人とで並べると、就業が続くかどうかと関係していた評価軸が見えてきます。

採用の評価軸を人事評価と同じ言葉で書いておけば、この照らし合わせも難しくありません。どの評価軸から見直すかは、コラム「面接の評価が正しかったかは、入社後にしか分からない」で扱っています。

使い道

評価シートの評価軸と定義は、そのままAI面接の評価基準にもなる

評価軸と5段階の定義と質問がそろった評価シートは、そのままAI面接の評価基準として使えます。AIは書かれた定義を手がかりに回答を読むので、定義の言葉が具体的なほど、段階を選んだ理由もたどりやすくなるでしょう。

当社のAI面接「Proomi」では、評価軸も各段階の定義も、利用する企業が自由に書けます。AIが面接の文字起こしから評価軸ごとに段階を付け、根拠になった発言を引用する仕組みです。発言に根拠がない評価軸は、「判断材料なし」として記録することができます。派遣会社の登録面談で使う場合の流れは、派遣の登録面談のページをご覧ください。

評価基準の書き方は、コラム「AIで面接を正しく評価できるのか｜評価基準は、人事が書く」で詳しく扱っています。

Q&A

よくある質問

面接評価シートは何段階がよいですか。

定義を書き分けられるなら、5段階がおすすめです。3段階だと、同じ段階の中に幅の広い回答が入り、あとから比べにくくなります。社内の評価シートが3段階の場合は、たとえば社内のA・B・CをL4・L3・L2に置き、L5とL1の定義を書き足すと、5段階に移せます。

評価軸はいくつがよいですか。

数に決まった正解はなく、採用で確かめたいものだけを選べば十分です。評価軸を足すと、それを確かめる質問も要るので、面接は長くなります。当社のシミュレーションでは、質問を10問から13問に増やすと、面接でのやり取りの回数が4分の1ほど増えました。用意した評価軸が候補者を分けているかの確かめ方は、コラム「評価軸の数は、判断材料の数ではない」で扱っています。

新卒と中途で、評価シートを分けるべきですか。

分けるのがおすすめです。新卒は経験が少ないので、主体性や課題発見力のような仕事の進め方を見る評価軸と、アルバイトや学業の経験を聞く質問にします。中途は、職種の言葉で書いた評価軸と、実際の業務の場面を聞く質問にします。

Excelで管理してもよいですか。

面接官が数人で、月に数十件までなら、Excelで十分です。ファイルが面接官ごとに分かれると、定義の版がずれやすくなるので、定義を直したら全員のファイルを差し替えてください。件数が増えたら、採用管理システムのように、記録を一か所に集められる仕組みを検討してください。

コメントは、どう書けばよいですか。

最低限は、段階と、定義のどの言葉と同じ行動があったかの1行です。丁寧に書くときは、場面、本人の行動、定義との対応、一つ上の段階との差の順に書きます。6職種版のテンプレートには、職種ごとのコメントの例文を入れています。

評価軸と定義を作るのに、どのくらいかかりますか。

1つの職種で、慣れないうちは数時間を見ておいてください。人事だけで書かず、その職種で実際に面接をする人を1人加えると、現場で使っている言葉の定義になります。

採用人数が少なくても、入社後との照らし合わせに意味はありますか。

人数が少ないと、評価軸ごとの傾向は見えにくくなります。それでも、入社した一人ひとりについて、面接の記録と入社後の様子を読み比べると、面接で見落としていた点や、定義の言葉の足りない点に気づけます。

質問を自社で書き足すとき、気をつけることはありますか。

本籍地や家族の職業のような本人に責任のない事項や、宗教や支持政党のような思想・信条にかかわる事項は、本人の適性や能力に関係がないので尋ねないでください。厚生労働省の「公正な採用選考の基本」に、考え方がまとめられています。

出典：厚生労働省「公正な採用選考の基本」 https://kouseisaiyou.mhlw.go.jp/basic.html

ダウンロード

面接評価シートのテンプレート

中途の営業職の面接評価シートを、Excelのテンプレートにしました。4つの評価軸の定義と質問の例に、使い方のシートを添えています。ダウンロードのうえ、自社の評価軸と言葉に合わせて書き換えてお使いください。

新卒の総合職、中途のエンジニア、派遣会社の登録面談、店舗スタッフ、カスタマーサポートを加えた6職種版と、職種ごとのコメントの例文は、フォームからお申し込みいただいた方にメールでお送りします。

関連ページ

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評価軸の書き方と見直し方については、次の記事も参考になります。